Organisationslärande | Ledarskap, Lärande och Kommunikation

Organisationslärande

För att förstå organisationslärande behöver man ha koll på två dimensioner. Den första dimensionen handlar om explicita och implicita lärprocesser. Explicita är vi medvetna om medan implicita processer sker under medvetandenivån. Det är också möjligt att explicita processer blir implicita med tiden för att de automatiseras genom ett vanebeteende. Den andra dimensionen är individuellt lärande kontra kollektivt lärande. Lärande sker hvudsakligen individeullt men det finns fall då kollektivt lärande är mer utmärkande eller det mest önskvärda. Brainstorming i grupp är en process som är en utmärkande kollektiv form av lärande. Det man lär på detta sätt går inte att uppnå på egen hand. Samarbete är en process som är en önskvärd kollektiv form av lärande då den i många fall är ett bättre sätt att lära (jämfört med t.ex. tävling och individuellt lärande).

För att fånga det centrala i några andra modeller som utmärks för sitt organisationslärande, t.ex. dubbel-loops-lärande, SEKI-modellen och Shipton och DeFillippis fyra synsätt föreslår jag här en egen mer omfattande organisatorisk lärandemodell. Eftersom organisationer drivs av övergripande mål och organisationens medlemmar verkar för individuella långsiktiga och kortsiktiga mål för att uppfylla organisationens övergripande mål är just mål, planer och medel en central komponent i modellen. När vi har mål, plan, medel och en vilja att uppnå detta agerar vi intentionellt. De intentioner som förekommer i en organisation är både individuella och kollektiva, så kallade vi-intentioner. För att kunna samverka kring ett eller flera övergripande mål utför vi intentionella handlingar och läser av våra medarbetares intentioner. Det är så vi kan kommunicera och lära.

De tysta delarna av organisationslärande har samlats i den nedre delen av modellen. Där ingår socialisation och lärlingskap. Mycket av det vi lär genom socialisation och lärlingskap är tysta kunskaper. Dock inte allt. Hit hör processer som observation, imitation och instruktion. Lärlingar observerar och imiterar och när något inte går riktigt rätt kan mästaren ge instruktioner för att stödja lärlingen. Dessa processer kan vara explicita men blir snart till rutin och därmed implicita. Här sker också delandet av de implicita kunskaper som i mycket utgår ifrån det sociala och praktiska. Denna del av modellen står för det stabila och rutinartade. Det är denna del som gör att organisationen har en stabil struktur som alla i organisationen är en del av.

Den översta delen av modellen står för organisatorisk förändring. Förändring sker avsiktligt, vanligtvis enligt mål och strategier. Vissa förändringar kan dock vara en effekt av en individs eller ett fåtal individers kreativitet. De nya idéer eller kunskaper som har skapats behöver inte förändra organisationens övergripande mål men det är också ett möjligt scenario. Om organisationen får tillgång till nya kunskaper eller resurser ändras förutsättningarna på den ”marknad” som organisationen verkar. Om förändringen inte är spontan är den sannolikt en planerad följd av att förutsättningarna för organisationen har förändrats. Det omgivande samhället förändras, andra organisationer kommer till, människor vill ha nya produkter eller tjänster och nya lagar skrivs. Detta tvingar fram förändring i organisationen.

 

 

I den översta delen av modellen sker alltså lärande genom avsiktliga kreativa handlingar. Detta är explicita lärandeprocesser. Hit hör därför även skapandet av nya kunskaper. En eller flera individer tillför organisationen nya kunskaper och dessa behöver eventuellt spridas till fler medlemmar i organisationen. Spridningen är medveten och därmed blir kunskaperna explicita.

Delen till vänster i modellen har med individens lärandeprocess att göra. Individer har egna mål för sitt lärande och försöker att reglera sitt lärande till ett uppnående av målet. Självreglerat lärande innebär att individen granskar sin egen lärandeprocess med hjälp av metakognition och återkoppling. Hit hör också self-efficacy som avser individens egen bedömning av möjligheterna att nå ett visst mål. Om möjligheterna är stora är det värt att försöka. Om möjligheterna är små men målet är viktigt krävs uthållighet och stark motivation. Så länge det finns mål med i bilden är det viktigt med återkoppling. Återkopplingen ger en indikation på om lärandeprocessen går i riktning mot målet. Annars behövs en justering. En person som ägnar sig åt självreglering i hög grad har lättare för att anpassa sig till den sociala situationen vilket innebär att socialisationsprocessen underlättas men också att utveckling/förändring av organisationen är lättare att handskas med. När lärandet är en del av ett lärlingskap spelar motivation och återkoppling en viktig roll för lärlingen. Det är främst mästaren som står för återkopplingen. När lärandet har med utveckling och kreativitet att göra är intrinsikal motivation viktig. Här fyller återkopplingen också en viktig funktion för att justera lärandeprocessen.

Den högra delen av modellen står för grupp-processerna. För att organisationen ska fungera krävs kommunikation och koordination. Rutiner för kommunikation och koordination ger organisationen en stabilitet i informationsflödet. Samtidigt är dessa delar nödvändiga vid förändring. Ingen förändring är möjlig utan kommunikation och koordination. Dessa komponenter är också nödvändiga för lärandeprocesser och delandet av kunskap. De mest optimala inslagen i organisationslärandet är kooperativt lärande. Lärande genom samarbete gynnar både organisationen och de som ingår i samarbetet. Processen är dessutom starkt målstyrd. En viktig komponent som behöver ingå är tillit. En organisation som ska fungera väl behöver tillit till systemen som används, till ledningen, till relationerna som existerar mellan medarbetarna och tillit i lärandeprocessen. Det är särskilt vid samarbetslärande som tillit är viktigt. Vi kan bli ovilliga att samarbeta om det visar sig att få anstränger sig men många får beröm eller löneökning. Då slår lärandet över till att bli mer individuellt. Det individuella lärandet håller sannolikt organisationen vid liv men frambringar inte ett gemensamt kunnande inom organisationen. Vid individuellt lärande har individen själv tillägnat sig nya kunskaper. Dessa delas inte så ofta med kollegorna. Vid samarbetslärande får alla som deltar tillgång till samtliga nya kunskaper som har genererats vilket gör att flera har de viktiga kunskaperna och möjligheterna att ytterligare några får tillgång till kunskaperna ökar. Ju fler som vet desto fler kan dela med sig.

Denna text är ett omarbetat utdrag från ett kapitel i boken Lärande och Lärandeteorier (Jensen, 2016).