Interimschef - Ett kritiskt pespektiv

En interimschef är en person som tillfälligt går in som chef i en verksamhet som han eller hon inte har någon tidigare historia från. Utmärkande är alltså att man är:

  • chef under en begränsad tid, en övergångsperiod, efter att en ordinarie chef har slutat och tills en ny ordinarie chef har rekryterats.
  • Ny i verksamheten.

Det finns de som menar att en interimschef kan rekryteras internt men då kallas det oftast tillförordnad chef. Den stora skillnaden mellan att vara rekryterad internt och externt är att den internt rekryterade känner till organisationen och organisationskulturen väl. En externt rekryterad chef är något av en nykomling och behöver sätta sig in i hur det fungerar i den specifika verksamheten.

Även om det kan finnas flera identifierbara faktorer som talar emot en externt rekryterad chef som kanske bara stannar i några månader är det samtidigt så att om man väljer en intern lösning förlorar man minst en person från sina ordinarie position. Den ordinarie chefen har försvunnit och lämnar ett tomrum och den person som är internt rekryterad och tar över lämnar i sin tur ett tomrum. Om det är en av de mest kompetenta som tar över chefsuppdraget blir det ett stort tapp för verksamheten. En av de bästa kan inte enkelt ersättas och heller inte undvaras. Detta talar för att ta in någon extern.

Det finns ett flertal agenturer att vända sig till, som t.ex. Brightmill, som är väl insatta i de utmaningar som en interimschef kan ställas inför samt också vilka fördelar som finns. Jag väljer att titta lite närmare på just Brightmill som menar att deras sätt att arbeta är forskningsanknutet.

I detta inlägg ska jag kritiskt granska vad det är som kan ses som uppenbara utmaningar för en externt rekryterad chef. Jag vill börja med att titta på ledarskap ur olika ledarskapsperspektiv. Det avrundar jag med att gå in på min egen ledarskapsmodell. Därefter ska jag lyfta några identifierade faktorer från aktuell forskning.

Interimsledarskap sett ur olika ledarskapsperspektiv

Under 1900-talets första decennier utvecklades ledarskapsteorier som hade tydligt fokus på individen och hennes egenskaper och stil. Den första teorin, som på engelska heter trait theory, dominerade ända in på 1950-talet och har ett stort inflytande ännu idag även om innehållet ser annorlunda ut. Huvuddragen i denna teori är att bra ledare har en specifik uppsättning egenskaper. Att man är intelligent och social är två exempel på egenskaper. Detta synsätt har kritiserats sedan 1950-talet men ännu mer senare just för att man också trodde att ledare är födda med dessa egenskaper. Som en följd därav ställer många sig frågan än idag om man är född ledare eller om man lär sig att bli en ledare.

Stilteorin som bygger på tre typiska ledarskapsstilar utgår ifrån att en individ antingen är född med eller lägger sig till med en viss stil och att denna definierar ledarskapet. Man brukar beteckna dessa stilar som auktoritär stil, demokratisk stil eller låt-gå-stil. Det enda man kan säga med säkerhet är att låg-gå-stilen inte är framgångsrik. Den bör undvikas.

Om ledarskap är något som huvudsakligen handlar om individen och därtill är något man antingen är född till eller är en stil man har lagt sig till med skulle det inte vara några problem att gå in som interimschef. Rätt egenskaper eller rätt ledarstil innebär med dessa synsätt att man kan gå in och leda var som helst när som helst.

I mitten av 1950-talet började tankar på att man kan utveckla vissa färdigheter, kompetenser och kunskaper för att bli en bra ledare. Detta synsätt är fortfarande individcentrerat men menar att man inte är född till ledare utan att man genom erfarenhet och lärande blir en ledare, eventuellt en bra ledare. Mer om detta under nästa rubrik.

Med 1960-talet kom perspektiv på ledarskap som började att väga in andra faktorer än individens egenskaper och färdigheter. Situerat ledarskap menar att ledaren alltid befinner sig i en situation och den färgar vem som är lämpad att leda i just den situationen, i just den verksamheten eller just den personalgruppen.

Under 1970-talet dök det upp en modell som lade stor vikt vid relationen. Ledarskapsmodellen kallas på engelska Leader-Member-Exchange model. Den förkortas ofta LMX. En ledare har alltid någon slags relation till sina följare. Denna relations status och kvalitet bestämmer i hög grad vad följaren kan och vill göra, hur väl följaren trivs och hur väl följare presterar.

I och med det förändrade synsättet som startade under 1950-talet börjar man också ifrågasätta om en ledare är en bra och effektiv ledare i alla situationer. Att vara interimschef i en situation där man inte känner sig hemma försvårar möjligheten att göra ett bra jobb. Därtill tar det ofta lång tid att skapa goda relationer som i sin tur bidrar till trivsel och goda prestationer.

I många fall gör människor inte mer än de måste. Om man låter medarbetarna driva planlöst slutar de till och med att göra de förväntade arbetsuppgifterna. En bra ledare får inte bara följarna att utföra sina arbetsuppgifter utan även att de utför dessa väl. Det tar tid att bygga upp en relation mellan ledare och följare där detta är möjligt.

Kritiska faktorer enligt modellen för ledarskapskompetens

Min egen ledarskapsmodell som är en kompetensmodell består av fyra huvudkomponenter och flera sekundärkomponenter. De fyra huvudkomponenterna är:

  1. God kännedom om kärnverksamheten och även egen kompetens att utföra delar av kärnverksamheten.
  2. En förmåga att sätta upp rimliga och tydliga visioner och mål för den specifika verksamheten.
  3. Kommunikationskompetens som inbegriper ett meningsskapande för medarbetarna.
  4. Relationskompetens som inbegriper ömsesidig tillit mellan ledare och följare.

Förmågan att sätta upp rimliga och tydliga visioner och mål hänger på en god kännedom om kärnverksamheten. Dessa komponenter är alltså starkt förbundna. Även kommunikationskompetens och relationskompetens är starkt förbundna.

De två första komponenterna är situationsbundna och involverar individen i den mening att det beror på hur mycket kunskap individen har förvärvat om den specifika verksamheten eller åtminstone om branschen som verksamheten ingår i.

De två andra komponenterna hänger på interaktion med och relation till den specifika personal man jobbar med. Samtidigt kan man lära sig att bli en kompetent kommunikatör och att skapa relationer på ett kompetent sätt.

Som interimschef är det en klar fördel att känna till branschen väl men man måste ändå sätta sig in i hur kärnverksamheten fungerar. Om man inte gör det blir man heller inte bemött på ett seriöst sätt.

En interimschef stannar förmodligen inte länge nog för att sätta upp långsiktiga visioner och mål för verksamheten men väl kortsiktiga mål. Dessa behöver vara förankrade i hur verksamheten fungerar idag för att bli fruktsamma.

Man kan vara en god kommunikatör när man tar sig an uppdraget som interimschef men man måste hela tiden vara uppmärksam på att personalen på den aktuella arbetsplatsen är van vid att ledare kommunicerar på ett särskilt sätt och kan därför ha svårt att förstå vad man menar.

En del i kommunikationskompetensen innebär att vara en god lyssnare och att stämma av när budskapet har nått fram. Även om man förstår vad det innebär att vara effektiv och tydlig i sin kommunikation och kommunicera på ett lämpligt sätt är man inte kompetent en gång för alla utan man ökar sin kompetens genom att hantera en variation av kommunikationsmiljöer.

Som det framgår ovan är det avgörande att skapa goda relationer till sina medarbetare. Ett av de avgörande skälen är att man med en utvecklad relation också bygger upp en ömsesidig tillit. Tillit i sin tur bidrar till trivsel och goda prestationer. En interimschef får en stor utmaning i att på kort tid skapa goda relationer. Det kräver en särskilt hög relationskompetens som naturligtvis kan ha förvärvats tidigare i livet men som, i likhet med kommunikationskompetensen, förfinas genom att man skapar relationer i olika sociala miljöer.

Tillit och andra kritiska faktorer

Flera av de studier som finns lyfter fram vikten av att skapa tillit mellan chef och medarbetare. I en avhandling av Rose Siri Ntumngia från 2017, vid Maryland University, ligger fokus på tillit och hur det hänger samman med andra faktorer. Brightmill har också identifierat tillit som en central del av ett lyckat interimistiskt chefskap. De tar upp ett examensarbete, vid Stockholms universitet, av Maria Hoff Rudhult.

Vad är det då som är särskilt kritiskt i förhållandet mellan interimschefer och tillit (förtroende)? Följande faktorer, som redovisas av Ntumngia, har en direkt inverkan:

  • Brist på tillit leder till ökad omsättning av personal. Många duktiga anställda slutar och nya personer som är osäkra i sina roller kommer in. Detta skapar en instabil organisation och ofta ineffektiv verksamhet. Tillit medför istället att personalen stannar länge och skapar en stabilitet i personalgruppen.
  • Brist på tillit leder till ökad frånvaro och bland medarbetarna med hög närvaro blir effektiviteten, förmågan att prestera väl, lägre.
  • Ömsesidig tillit leder till att medarbetarna utvecklar ett engagemang och förpliktelser gentemot både chefen och organisationen.
  • Ömsesidig tillit leder till att medarbetarna känner sig tillfreds med sitt arbete och sina arbetsuppgifter och trivs på jobbet.
  • Ömsesidig tillit leder till ökad produktivitet och ökad vinst.

Hoff Rudhults studie går i en liknande riktning. Dessa två studier och ett flertal andra understryker vikten av att skapa goda relationer tidigt och att skapa ett bra arbetsklimat så att tilliten infinner sig så snart som möjligt.

När man tittar på Ntumngias slutsater stämmer de väl med kompetensmodellen. Det handlar om att inte fokusera för starkt på bara en sida av ledarskap utan på flera. Precis som jag har skrivit ovan bör interimschefen vara insatt i kärnverksamheten, och kunna arbeta mot både andras och egnas uppsatta mål som hänger samman med kärnverksamheten, ha en god kommunikationskompetens som inkluderar en förmåga att lyssna och visa empati, och slutligen att skapa goda relationer. Ntumngia tar också upp att det är en fördel att vara en autentisk ledare som lägger stor vikt vid etik.

Det mesta som står ovan är självklarheter för ordinarie ledare. Alla behöver utveckla vissa kompetenser och ha goda kunskaper om verksamheten. Man kan bara konstatera att dessa faktum ställer större krav på interimschefer och förväntas bli stor utmaningar. Det är för väl att vissa individer är villiga att ta på sig ett interimsuppdrag. Respekt.

2 sep 2019